著者:石田 麻琴

「顧客を絞る」ことで、サービスは洗練されていく【no.1809】

 「顧客を絞る」ことは大切です。顧客を絞ることで、戦略に深みが出ます。顧客を絞ることで、より強い訴求力が生まれます。顧客を広げることで「どんな人にも刺さる」コンテンツなどできるわけがありません。なぜなら、いち顧客としてのあなた自身が求めているものもそうでしょう。

 いち顧客としての自分自身がより深い情報を求めているはずなのに、なぜサービスを提供する側になるとそれができないのか。「ペルソナ」や「セグメンテーション」や「ターゲット」の根底にある「顧客を絞る」ことについて考えます。

*週刊ダイヤモンドの顧客像

 2016年10月に逝去した弊社の初代取締役である岩佐豊氏は、東京原宿の出版社「ダイヤモンド社」の社長・会長を務められていました。ダイヤモンド社の代表的なサービスといえば、経済誌の「週刊ダイヤモンド」です。岩佐さんは週刊ダイヤモンドの編集長も経験されています。

 週刊ダイヤモンドの編集は「あるひとりのお客様」をイメージすることから始まります。「港区に住んでいる大企業の課長、出身大学は慶応、年齢は38歳で年収は800万円、既婚で子どもが2人、上の子は中学受験のため塾に通っている」などというように特定の顧客像を設定するのです。

 この顧客像は数年に一度、時代の変化に合わせて調整をかけるものの、基本的には一定です。週刊ダイヤモンドはまさしく「週刊」ですから、年に50冊発刊されることになります。「お客様は今どんな情報が欲しいのか。次は何を考えるだろうか」週刊ダイヤモンドの顧客像に志向を合わせて、編集部は50冊のストーリーを考えていくのです。

*週刊ダイヤモンドにおける編集長の役目

 週刊ダイヤモンドには副編集長が数名います。副編集長はいわば現場のリーダー。岩佐さんは週刊ダイヤモンドの編集長の前に、週刊ダイヤモンドの副編集長も経験されています。

 副編集長は常に現場を動き回っており、昼間はほとんど社内にいません。ただ岩佐さんがいうには、編集長はずーっと社内にいて、ずーっと自分のデスクに座ってお茶を飲んでいれば良いというのです。唯一の仕事は副編集長陣がもってきた大量のネタ・情報を判断すること。これが最重要だといいます。

 そしてその判断は何を軸にしておこなうのか。「雑誌が売れそうか、売れ無さそうか、ネタが面白いか、面白くないか」ではありません。週刊ダイヤモンドの顧客像として設定したお客様が「読みたいか、読みたくないか」それだけだというのです。

 副編集長、記者など現場はとにかく情報を集めまくる、それを社内で唯一「お客様の立場から判断する」のが編集長というわけです。なので、仮にスクープを副編集長がもってきたとしても、週刊ダイヤモンドのお客様が「読みたくない」と判断したならお蔵入り、ということになります。「それはお客様が知りたいネタじゃないだろ!」と部下を叱ることも多かったようです。

 「顧客を絞る」からこそ、洗練されていくのです。顧客を広げてしまったら、「面白ければ何でもいい」になります。ただ、世の中、面白いものばかりが溢れています。

*「良いところを探し、伸ばす」本当の意味

 岩佐さんが弊社の取締役を務めてくれていた頃、よく言っていたのが「俺は、石田の良いところを探しているんだ」でした。良いところを探すと同時に、悪いところを直すことが大切のようにも感じますが、岩佐さんの考え方は違います。「良いところをとにかく探す。そして良いところを徹底的に伸ばす。悪いところはよほどの『致命傷』でない限り無視する」というのです。そして、この後のひと言が岩佐さんらしいところです。

 「良いところを伸ばさないと雑誌は売れるようにならねぇんだ」と。

 世の中にはたくさんの情報がある、面白い情報も、興味深い情報もたくさんある。その中で頭ひとつ飛びぬけるためには「良いところを徹底的に伸ばす」しかないというのです。顧客を広くしてもお客様の心を掴むことはできません。それどころか、お客様に存在を気づいてもらえることすらできません。中途半端にバランスを取ってはいけない、というのです。

 「顧客を絞る」ことは市場と成長性を自ら狭めているような恐怖感があります。だから顧客を広げたくなるのがごく普通の心情です。しかし、週刊ダイヤモンドが市場の狭い雑誌だと言えるでしょうか。ポイントは「顧客を絞る=市場を狭める」ではないということです。「市場においてマスでスタンダードなものを『顧客を絞っていないが故のカタチ』だと思ってしまう」これはマーケティングの大きな勘違いです。全くの逆です。

 ユニクロもトヨタも顧客を絞っており、その絞ったものが「結果としてスタンダードになってしまった」だけ、というのが現実ではないでしょうか。